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从亏损30亿到半年盈利2亿,李宁如何做到?


上世纪末,谁的脚上穿一双李宁牌运动鞋,一定会引来小伙伴的集体膜拜。

  那时的李宁既是一个中国体育品牌,也是一位中国体育明星,还是一位中国企业家。李宁的“L”型Logo有一种魔力,让品牌和消费者心理的距离很近。

2000年前后,随着人们鞋上的Logo越来越多,李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期,这一时期,李宁与消费者的距离被市场竞争强行分割。

2008年,在北京奥运会上,李宁本人作为主火炬手,为品牌有意无意创造了一个红利期。

但随后几年,李宁陷入高库存率的困境,即便在2015年李宁先生回归以后,企业也没能重回巅峰时刻。

令人意想不到的是2018年,李宁在约纽时装周亮相,一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚,它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆……显然,李宁已经明白,赢得消费者就是赢得市场。

拿什么拯救变化的市场

李宁全渠道总监谭勇在今年年初加盟李宁,这位典型的80后评价李宁在时装周的表现说:

“触动非常深,让我重新对李宁有了认知,它不仅代表着一种国潮,一种体育精神,更代表了中国运动和中国制造。”

作为中国原创品牌,李宁曾凭借人口红利期快速发展。然而在过去的二十年里,李宁这个品牌在市场上却几度浮沉。

为什么李宁还是那个李宁,市场的恩宠却不再了?

真相很残酷:消费者变了。

谭勇认为消费者的变化可以从两方面来看:

一是消费者的群变了。

李宁创立之初积累的那一批忠粉是70、80后,如今他们已多为人父母。

而运动产业有其特殊性,年轻消费者参与度更高,李宁通过对会员数据分析后发现,其消费者年龄跨度竟然在20-45岁之间。

二是消费者的心变了。

大批发时代,品牌商生产什么,消费者就买什么。运动服饰品牌更是如此,潮流由品牌发起,消费者只能从众。

但是,随着品牌的多元化以及个性化消费时代的到来,消费者不再满足,而是寻求主动发声。

想要在变化中突围,就必须坚持一件事,那就是缩短与消费者的距离,真正从消费者需求出发。这一结论是李宁在付出高昂的代价后才找到的。

当初,李宁和业内其他企业一样,也采用了经销商制度。这个制度在那个时代优势明显——可快速扩张并占领市场。

但随着时间的推移,问题逐渐暴露——品牌不能把控经销商及物品的流动权,最终导致缺乏与消费者直接接触的点。

这个矛盾最终在2012年后的服装业陆续爆出,李宁也没能独善其身,以往那种简单粗暴的生产方式被消费者拒绝,库存率越来越高。

公开数据显示,李宁在2012至2014年三年时间里累计亏损超30亿元。

意外“折腾”出自己的新零售

2008年,李宁成立了电商公司,开拓线上渠道。如今,电商的销售收入已占总收入的20%以上,要知道在线下,它可是个拥有6000多家门店的超级品牌。

但显然,电商并不是品牌的终极模式。李宁必须在流量天花板到来之前,找到将批发模式转变为以消费者需求为导向的新的零售模式的路径。

2015年下半年,李宁围绕全渠道进行了“三通”尝试:

一是产品SKU通:目前电商与线下1500家自营店的SKU已做到基本同款;

二是数据通:线上下单和线下提货,给消费者多一个选项;

三是交易规则通:货品质量与交付线上线下保持一致。

三通的目的是用新的产品、新的渠道、新的运营方式给消费者全新的体验。

“李宁决定第一阶段先在直营店中实行,目前90%以上的店铺可以相互销售,70%左右的店铺可以代为发货,”谭勇也承认,“这个数据差不多见顶了。”

2016年底,马云提出“新零售”。乍听到这三个字时李宁曾经不以为然。

但随着理解的深入,李宁发现自己原来一直在折腾的渠道打通、商品打通等,和新零售“人货场的重构”高度重合,终级目标都是从用户出发,以数据为驱动,以技术为手段,提升零售的效率。

2017年下半年,李宁决定成立一个部门,专门推进新零售。

而在此之前,李宁已经意识到服装零售业普遍存在经销商利益分配问题必须解决,已经先行尝试分两步走:

第一步,建立一个全渠道结算中台。

经销商和中台率先对接,经销商在完成区域期货增长目标的前提下,可以通过中台要货,但可能会有一个加价率。

反之,如果中台向经销商要货,经销商也可以加价,然后再做加价结算。

第二步,在第一步跑通的基础上,再考虑经销商间横向打通和技术赋能。

打个比方,客户在线下经销商的店里看中了一款鞋,但陈列的是40码,客户想要42码,于是扫码购,线上直接将鞋发到客户家里,线上线下的交易轨迹因为有记录而被认可。

谭勇认为,这个中台的跑通,将可以赋能给经销商做离线交易购、淘宝购等。

至于目标,他比较保守,“我们希望先在第一批一两千家经销商先运营,在今年年底把系统、利益、分配、培训、体系建立起来以后,明年推广至40%以上。”

破局在人

李宁曾在接受媒体采访时说,他在意的事情不是股价,而是消费者脚上有没有穿李宁的鞋。很显然,在他的眼里,消费者非常重要。

可是,看到问题和解决问题是两回事。

去哪里找到消费者,怎样让导购主动与消费者建立黏性……也就是说,想抓住消费者,首先是要找到消费者,其次还要抓住消费者。

增加消费者触点

李宁的消费者构成比较复杂,一是地域不同,从一线到三四线城市都有,消费能力相差较大;二是年龄跨度较大,品位不同,所以李宁的SKU很多。

在以往,李宁很难将消费者分层,货品分层也谈不上,就更谈不上全方位满足消费者的个性化需求了。

提升导购积极性

运动品牌有其特殊性,李宁的导购员既要有销售能力,还要具备专业知识。

现在,一些店铺里配备了健身教练,他们可以帮助消费者通过场景去体验,这就缩短了产品与人的连接路径,最终更好地抓住消费者。

未来,消费者即便通过扫码购、云店购、离店购等方式达成交易,导购员也能获得相应奖励,相信他们的积极性一定会被进一步激发出来。

目前,李宁已有两三百家店铺运用了这些工具,谭勇相信,如果以此为几千家门店的几万名导购赋能,产品成交率和复购率将会大大提高。

上个月,李宁发布了2018年上半年财报。

数据显示,上半年收入同比增长17.9%至47.13亿元;净利润同比增长42%至2.69亿元人民币,净利率由4.7%上升至5.7%。

新零售的超级变变变

市场在变,消费者在变,技术在变,企业也必须主动探索更新的运营模式。

谭勇认为,新零售最伟大的地方在于,它用更宽广的视野,将企业自己摸索出的呈点状分布的经验,系统化梳理并标准化输出,让更多企业能快速落地实施,并看到方向。

目前李宁与阿里巴巴、腾讯以分层推进的方式进行智慧门店的改造:

先选择1家(后期会扩展为6-10家)直营旗舰店进行所有硬件的试点布局,如数据采集、AR体验和互动设备等;

再选择几十家门店(后期会逐步推广到几百至上千家门店)进行重点布局,如人脸识别、热力动线,实现扫码购、离线购;

剩下的门店暂时只设置一些简单的应用,如WIFI探针,让会员入会、手机购买更便捷。

“在未来,所有的门店应该都可以实现扫码购、离店购这些简单功能,因为这是趋势,我们希望通过运营模式的改变,慢慢推动很多事情从量变最终到质变。”谭勇坚定地说。

下一阶段,我最重要的工作是要让数据自己‘说话’。

服装行业因为行业特性,在探索新零售过程中并无经验可循,且阻力重重,但我们还是要做。

一是我们有尝试的勇气,二是我们相信,只要改变发生,一切皆有可能。

新零售部门一定要站得更高一些,看得更远一些,步伐更坚定一些。